Führungskräfte stärkenorientiert entwickeln

Was motiviert Führungskräfte sich weiterzuentwickeln?

„Und, was hast du aus deinem Führungskräftetraining für dich mitgenommen?“

– „Was, man durfte etwas mitnehmen???“

Diesen Dialog habe ich tatsächlich vor einigen Jahren geführt, als ich eine junge Führungskraft fragte, wie ihr Führungskräfteseminar gewesen sei. Was hier wie ein Witz klingt, war tatsächlich ein ernst gemeintes Feedback und spiegelt ja tatsächlich die traurige Realität wider. Denn wahr ist: Der Effekt vieler Weiterbildungen verpufft, sobald wir zurück im Büroalltag sind. Das brachte mich ins Grübeln: Wie entwickeln wir unsere Führungskräfte am effektivsten weiter? Und wann bin ich auch selbst als Führungskraft motiviert, mich weiterzuentwickeln? Am stärksten bin ich doch bei der Sache, wenn ich den Dingen nachgehen kann, die mir Freude bereiten und wenn ich merke, hier mache ich schnell Fortschritte und kann wirklich glänzen. Mit anderen Worten, wenn ich mich stärkenorientiert entwickle. Eckhard von Hirschhausen erklärt das in einer anschaulichen Anekdote mit dem Pinguin-Prinzip. Darin fällt der entscheidende Satz: „Es ist so viel sinnvoller, sich mit seinen Stärken zu beschäftigen, als an seinen Schwächen herumzudoktern.“

Führungskraft entwickelt sich zur besten Version seiner selbst

Was heißt stärkenorientierte Führungskräfteentwicklung?

Ein stärkenorientiertes Entwicklungsangebot fragt nicht: Welche Fähigkeiten fehlen mir noch? Natürlich macht dieser Ansatz Sinn, um auf eine neue Rolle vorzubereiten und arbeitsfähig zu werden. Aber je höher das Managementlevel, desto weniger fallen diese „Wissenslücken“ ins Gewicht. Es geht dann vielmehr um die Frage: Wie kann ich die beste Version meiner selbst werden? Die besten Seiten, sind die Stärken eines Menschen. Diese besten Seiten nicht zu kennen und im Unternehmen nicht die Möglichkeit zur Entfaltung zu bieten, ist in etwa so passend, wie ein Smartphone nur zum Ablesen der Uhrzeit zu benutzen.

Warum ist Stärkenorientierung gerade für Führungskräfte wichtig?

Natürlich ist es im Unternehmen nicht möglich, eine Tätigkeit komplett an den Stärken eines Mitarbeiters auszurichten. Ein bestimmtes Level an Fähigkeiten muss einfach gegeben sein. Aber warum mehr Zeit darauf verwenden als unbedingt notwendig? Die Frage ist daher auch nicht, ob der stärkenorientierte Ansatz komplett umsetzbar ist, sondern wie viel davon möglich ist. Und hier kommt Führungskräften eine ganz entscheidende Rolle zu. Und das hat zwei Gründe. Zum einen liegt es an der Führungskraft, das Potenzial von Mitarbeitern zu erkennen und zu fördern. Dazu ein Beispiel: Einer meiner Kunden hatte eine Stärke und Vorliebe fürs Präsentieren und Repräsentieren. Daher wollte er berufsbegleitend gern eine Speaker-Ausbildung machen. Sein Vorgesetzter sah sein Talent und unterstütze die Ausbildung. Seither bekommt er begeistertes Feedback von Kundenseite und konnte durch seine hohe Überzeugungskraft noch deutlich mehr Abschlüsse erzielen. Ein win-win für alle Beteiligten.

Der zweite Grund, warum Stärkenorientierung gerade als Führungskraft so wichtig ist, liegt darin, dass ich als Führungskraft auch meine eigenen Stärken sehr genau wahrnehmen und kennen sollte. Erst daraus kann ich dann Möglichkeiten für meine eigene Führungspraxis entwickeln.

Was braucht es also, um sowohl die eigenen wie auch die Mitarbeiter-Stärken zu erkennen und neues Potenzial zu entfalten?

Stärkenorientierung – eine Frage der Haltung?

Die Frage was es für die Stärkenwahrnehmung braucht, ist keine Frage des Könnens, sondern eine Frage der Haltung. Die Stärkenorientierte Grundhaltung hat ihre Wurzeln in der positiven Psychologie von Martin Seligmann. Seligmann identifizierte 5 Faktoren, die wir selbst beeinflussen können und die damit die Basis für ein glückliches Leben darstellen:

Positive Emotions (positive Emotionen): Regelmäßiges Erleben positiver Gefühle, die uns stärken.

Engagement (sich einbringen können): Wir brauchen die Möglichkeit, unser Potenzial zu entfalten zu können. Wenn wir dabei das richtige Maß an Herausforderung und Fähigkeit treffen, kommen wir in ein Flow-Erleben.

Relationships (förderliche Beziehungen): Wir brauchen eine Verbundenheit zu anderen, um die beste Version unserer selbst zu werden.

Meaning (erlebte Sinnhaftigkeit): Nur wenn wir etwas als sinnvoll erleben, bringen wir großes Engagement auf und können dabei eine tiefe Erfüllung empfinden.

Accomplishment (Zielerreichung): Nur wenn wir das Gefühl haben, ein Ziel auch beeinflussen zu können, also durch eigenes Zutun zu erreichen, werden wir aktiv. Nur dann      haben wir das Gefühl, der Welt nicht hilflos ausgeliefert zu sein.

5 Faktoren des PERMA-Lead Modells für positive Leadership

Das Akronym PERMA wurde von Dr. Markus Ebner zum „PERMA-Lead“-Modell weiterentwickelt und stellt damit eines von vielen Modellen (in meinen Augen aber ein sehr praktikables) im Sinne des Positive-Leadership-Ansatzes dar. Im Kern geht es Positive Leadership um ein stärkenorientiertes Führungsverhalten und eine potenzialförderliche Organisationskultur und in der Folge um zufriedene, motivierte und damit leistungsstärkere Mitarbeiter und Teams. In seinem PERMA-LEAD Modell definiert Ebner als Positive Leadership das, was eine Führungskraft konkret zu jedem einzelnen der fünf PERMA-Faktoren beiträgt:

P-Lead: Ein Positive Leader trägt dazu bei, dass sich Mitarbeiter am Arbeitsplatz wohlfühlen.

E-Lead: Ein Positive Leader gibt seinen Mitarbeitern Aufgaben, die ihren individuellen Stärken entsprechen, und hilft ihnen, diese auszubauen.

R-Lead: Ein Positive Leader sorgt dafür, dass sich Mitarbeiter eines Teams gegenseitig unterstützen und wertschätzend miteinander umgehen.

M-Lead: Ein Positive Leader trägt dazu bei, dass Mitarbeiter Sinn in ihrer Arbeit erleben und wissen, wozu ihre Arbeit wichtig ist.

A-Lead: Ein Positive Leader gibt seinen Mitarbeitern positives Feedback, wenn sie etwas erreicht haben.

Wie zeigt sich stärkenorientiertes Führungsverhalten in der Praxis?

Stärkenorientierung ist somit eine wesentliche mentale Grundhaltung eines „positive Leader“. Sie zeigt sich darin, dass ich als erstes wahrnehme, was Mitarbeiter gut können und wo sie gute Ergebnisse erzielen. Als stärkenorientierter Leader wertschätze ich die Individualität meiner Mitarbeiter und suche nach Möglichkeiten, ihr Potenzial zu entfalten. In diesem Zuge reflektiere ich auch Anforderungen und Herausforderungen einer Aufgabe, um die beste Passung zwischen Anforderungsprofil und Fähigkeiten zu erreichen. Und setze dadurch beträchtliche Energie frei.

Interessanterweise sind Studien von Ebner und Team zur Folge Führungskräfte – unabhängig von ihrer Führungserfahrung – vergleichsweise schwach darin, ihre Mitarbeiter gemäß ihrer individuellen Stärken einzusetzen und ihr Potenzial damit zu fördern. Das mag zum einen daran liegen, dass man Tätigkeiten nicht immer am Stärkenprofil eines Mitarbeiters ausrichten kann (was aber, wie oben beschrieben, ein eher schwaches Argument ist). Vor allem aber liegt es vermutlich daran, dass individuelle Stärken im Büroalltag häufig gar nicht reflektiert und wahrgenommen werden. Stattdessen erleben wir leider häufig noch eine starke Defizitorientierung, wie sie in Feedbackgesprächen wunderbar beobachtbar ist. Denn oft geht es hier hauptsächlich um Entwicklung im Sinne von Entwicklungslücken auffüllen.

Wie kann Stärkenorientierung in der Führungskräfteentwicklung eingesetzt werden?

Dieser gelebte Mangel an Stärkenorientierung ist insofern doppelt dramatisch, als er den Schluss nahelegt, dass Führungskräfte auch selbst keinen besonders hohen Fokus auf ihre eigenen Stärken legen. Denn beide Wahrnehmungen bedingen sich gegenseitig. Durch die Beschäftigung mit meinen eigenen Stärken, verändere ich meine Wahrnehmung und somit meine Möglichkeiten, diese einzusetzen. Diese veränderte Wahrnehmung hat auch zur Folge, dass die Stärken von Mitarbeitern mehr Beachtung finden. Umgekehrt, kann auch gezieltes Achten auf Stärken der Mitarbeiter dazu führen, dass die eigenen Stärken und erreichten Ziele vermehrt wahrgenommen werden. 

Höchste Zeit also, sich zu fragen: Wo kann stärkenorientierte Entwicklung ansetzen? Was können Führungskräfte auch selbst tun, um sich ihrer eigenen Stärken bewusst zu werden und daraus neue Möglichkeiten für ihre Führungspraxis zu schaffen?

Diagnostische Instrumente

Es gibt natürlich zahlreiche diagnostische Instrumente, die wertvolle Einsichten in die eigenen Stärken vermitteln können. Das bekannteste stärkenorientierte Instrument ist das CliftonStengths Assessment, das zwischen 34 Talenten unterscheidet. Das Strengths Assessment gilt als praktikable und weit verbreitete Diagnostik im Unternehmenskontext, kann aber nicht objektiv wissenschaftlich belegt werden.

Konkret im Führungskontext ist der PERMA-Profiler eine gute Alternative, seine Führungsstärken diagnostisch zu prüfen. Der PERMA-Profiler differenziert, in welchem der 5 PERMA-Faktoren die persönlichen Stärken und auch Entwicklungsfelder liegen. Im Unterschied zum CliftonStrengths Assessment bedarf der PERMA-Profiler jedoch der Testung durch einen entsprechend zertifizierten Coach oder Berater. Mehr dazu unter: https://www.ebner-team.com/positive-leadership/. Angereichert werden kann der Profiler um ein 360-Grad-Feedback, was grundsätzlich immer eine sehr gute Möglichkeit darstellt, weitere Perspektiven im Bezug auf die eigenen Stärken und Entwicklungsfelder zu bekommen.

persönliche Stärken im Alltag wahrnehmenPersönliche Stärkenwahrnehmung im Alltag

Der Rückgriff auf diagnostische Verfahren beantwortet allerdings noch nicht die Frage, wie Führungskräfte zu einer stärkeren Stärkenwahrnehmung im Alltag komme. Die wirkungsvollste Möglichkeit, sich der eigenen Stärken bewusst zu werden, ist daher immer der innere Dialog und die tiefe Selbstreflexion. (2 Praxisimpulse dazu hier). Am besten gelingt das durch eine einfache Selbstbeobachtung im Alltag: Was macht mir Freude? Was fällt mir leicht? Denn in der Regel sind dies auch die Dinge, in denen ich gut bin. Zu diesem Zweck kann sich auch ein Stärken-Journal empfehlen, um seine Beobachtungen zu dokumentieren.

Handlungs- und Entscheidungsspielraum geben

Mit der Zeit schärft und verändert sich dadurch erwiesenermaßen meine Wahrnehmung. Ich setze meine Stärken bewusster ein und suche sogar jene Tätigkeiten und Aufgaben auf, bei denen ich meine Stärken besonders einbringen kann. Ich gestalte also meine eigene Arbeit so, dass sie meinem Wesen entspricht, idealerweise so weit, dass ich in einen Zustand von Flow komme. Dieses Flow-Erleben kann ich begünstigen, indem ich eine Tätigkeit ausübe, die eine gute Balance zwischen Anforderung und den eigenen Fähigkeiten hat, ich mich also weder über- noch unterfordert fühle. Um meine Aufgabe und mein Umfeld derart zu gestalten, benötige ich natürlich den entsprechenden Handlungs- und Entscheidungsspielraum. Dieser wird somit zu einem großen Entwicklungshebel, über den Stärkenorientierung im Unternehmen wirklich gelebt werden kann. Das gilt insbesondere für die höheren Management-Level, wo Gestaltungsspielräume immer größer werden. Im Umkehrschluss bedeutet das aber auch für mich als Führungskraft, dass ich meinen Mitarbeitern einen gewissen Handlungsspielraum geben muss, damit sie ihrerseits stärkenorientiert arbeiten können.

On-the-job Maßnahmen und Stärken im Unternehmen nutzen

Alle bislang genannten Entwicklungsimpulse für eine stärkenorientierte Führungskräfteentwicklung im Unternehmen erfordern kein extra aufgesetztes Programm, sondern lassen sich größtenteils durch on-the-job Maßnahmen initiieren und indem Ressourcen des Unternehmens transparent und nutzbar gemacht werden. Die Liste von Ansatzpunkten lässt sich entsprechend fortführen. Hier seien nur einige weitere Beispiele genannt:

  • Horizontale Weiterentwicklung ermöglichen, um Karrierepfade anzubieten, die keine Änderung, sondern auch eine Vertiefung der Tätigkeit ermöglicht (Experten-Pfade)
  • Übergreifende Projektarbeiten fördern, die es Führungskräften ermöglichen, ihre Stärke und Erfahrung gezielt einzubringen
  • Stärkenorientierte Sonderaufgaben übertragen, die mehr Visibilität bringen
  • Klare Leitplanken definieren, innerhalb derer Führungskräfte und Mitarbeiter selbst entscheiden dürfen
  • Vermitteln, dass auch ausprobiert werden darf und dabei Fehler zulassen
  • Auch über privates sprechen und in Erfahrung bringen, wo persönliche Interessen liegen
  • Mentoren-Tandems bilden, um persönliche Reflexion zu unterstützen
  • Feedbackgespräche bewusst auf Stärken konzentrieren
  • Individuelles, stärkenorientiertes Coaching anbieten
  • Workshops zur Stärkenorientierung von Führungskraft und Team veranstalten

Stärkenorientierung, ein kulturelles Transformationsprojekt?

Dass es sich hierbei um so viele praxisorientierte, on-the-job Möglichkeiten handelt, liegt auch daran, dass es bei stärkenorientierter Entwicklung und Führung vor allen Dingen um eine Haltung geht, die das Miteinander und die gelebte Praxis verändert. Stärkenorientierung wird somit zur Frage der Führungskultur. Die Kultur wiederum lässt sich nur durch die gelebte Praxis verändern. Den Anstoß dazu sollten Führungskräfte-Coachings und Team-Workshops geben. Aber in der Folge, sind es eben die vielen praktischen on-the-job Initiativen und geschaffenen Rahmenbedingungen, die den Wandel vorantreiben können. Dabei werden viele bereits bestehende Ressourcen innerhalb des Unternehmens sichtbar, die genutzt werden können. Also ganz im Sinne von: Auch Stärken des Unternehmens stärken!

Lust das Thema zu vertiefen? In meinen Einzel-Coachings und Team-Workshops haben wir die Möglichkeit, sowohl dem einzelnen als auch dem kollektiven Wachstum viel Raum zu geben. Mehr Infos unter: www.johannafinke.com